カンバン在庫削減

計算式と考え方

平均在庫は「年間の売上原価 ÷ 在庫回転数」で求めます。売上原価12億円・回転数8回なら150,000,000円、在庫日数は365÷8で約45.6日です。目標を14回に上げると平均在庫は85,714,286円、在庫日数は約26.1日になり、購入部品と仕掛品の全体を対象にすれば削減額は64,285,714円です。保管コスト率18%と資本コスト2.5%を合わせた20.5%を掛けると、年間の削減額は13,178,571円になります。運用維持費1,500,000円を引いた11,678,571円で導入費用8,000,000円を割ると、回収期間は約0.7年です。

在庫回転数と在庫日数の対応

カンバン在庫削減の詳しい解説

在庫削減の効果を金額で語るとき、削減した在庫金額そのものを利益と同一視すると評価を誤ります。在庫を1億円減らして得られるのは一度きりのキャッシュフローの改善であり、損益計算書に継続的に効くのは保管費と資本コストの削減分です。保管コスト率は倉庫の賃料や人件費、保険料、陳腐化による評価損、棚卸作業の費用を合計したもので、年15%から25%が目安とされます。資本コストを加えて20%前後と置くと、1億円の在庫削減で年2,000万円のコスト削減という説明になり、これが投資判断に使える数字です。カンバン方式が在庫を減らせるのは、生産指示を後工程からの引き取りに置き換えることで、前工程が見込みで作り込む余地をなくすためです。従来の押し込み型では、各工程が自工程の稼働率を上げようとして仕掛品を積み上げますが、カンバンの枚数が在庫の上限を物理的に規定するため、枚数を減らすこと自体が在庫削減の手段になります。ここで判断が分かれるのが、どこまで枚数を減らすかという点です。理論上の必要在庫は調達リードタイムと補充サイクルの合計に日次使用量を掛けた量に安全在庫を加えたもので、リードタイム15日と補充サイクル3日なら18日分が下限になります。これを下回る目標を掲げると、欠品による生産停止のリスクが急に高まります。在庫を減らす前にリードタイムを短縮する順序を守らないと、削減目標が現場の残業と特急便に置き換わるだけになります。見落とされやすいのは削減効果の対象範囲です。全在庫が同じように減らせるわけではなく、調達リードタイムの長い輸入部品や、特注品、生産中止に備えた最終購入分は対象外にせざるを得ません。対象を購入部品のみに限れば全体の7割程度、主要品目に絞れば5割程度が現実的な範囲になります。全在庫が一様に減る前提で立てた計画は、必ず未達になります。業種による違いも大きく、量産の組立産業では日次納入と平準化生産によって回転数20回以上も可能ですが、受注生産や装置産業では工程時間そのものが長く、回転数の上限が構造的に決まります。同業他社との比較は、生産方式が近い企業に限って意味を持ちます。導入費用には、システムだけでなく通い箱やカンバン用の容器、現場教育、仕入先との納入頻度の再交渉にかかる工数が含まれ、この後者が見積もりから漏れやすい部分です。

業界・現場での使い方

よくある間違い・注意点

• 削減した在庫金額をそのまま利益として報告する — 在庫削減は一度きりのキャッシュフロー改善です。損益に継続して効くのは保管費と資本コストの削減分だけです。
• リードタイムを短縮せずに在庫だけ減らす — 調達リードタイムと補充サイクルの合計が在庫の下限を決めます。これを無視すると欠品と特急手配の費用が増えます。
• 全在庫が一様に減る前提で計画する — 輸入部品や特注品、最終購入分は対象外にせざるを得ません。適用できる範囲を絞って目標を立ててください。

関連する規格・法規

• JIS
• ISO

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よくある質問（FAQ）

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