1on1実施頻度

計算式と考え方

月間の1on1回数は「部下の人数 × 1人あたりの月間頻度」で求めます。週1回なら1か月あたり4.33回（年52週÷12か月）として計算します。所要時間は回数に1回の分数を掛けて時間換算し、マネージャーの時給を掛ければ人件費に換算できます。部下6人に週1回30分なら月26回・13時間となり、月160時間の所定労働の8%を占める計算です。実際には準備と記録の時間が別に必要で、1回あたり10〜15分を見込むと総工数はさらに増えます。

頻度別の月間工数（部下6人・1回30分）

1on1実施頻度の詳しい解説

1on1は上司と部下が定期的に対話する場で、業務の進捗確認ではなく部下の成長支援を主目的とします。頻度は週1回30分を標準とする企業が多く、これは前回からの間隔が空きすぎると話題が業務報告に偏り、対話の質が落ちるためです。一方で頻度を上げるほどマネージャーの工数は直線的に増えます。部下10人に週1回30分を実施すると月43回・21.7時間となり、所定労働時間の13%以上を占めます。ここで見落とされやすいのが準備と記録の時間で、1回あたり10〜15分を見込むと総工数は3〜5割増えます。実施時間だけを積み上げた見積もりが現場で破綻するのは、この加算分を数えていないためです。工数を左右する変数は頻度・1回の長さ・部下の人数の3つですが、効き方は同じではありません。頻度と人数は開催回数そのものを増やすため工数に直結する一方、1回の長さを30分から20分に削っても対話の密度が落ちるだけで、削減幅は限られます。負荷が過大なときは、長さを削るより頻度を隔週に落とすほうが実務的とされます。運用の考え方も分かれます。全員一律の頻度で公平性を担保する見方もあれば、入社直後や役割が変わった直後の部下は週1回、業務が安定している部下は隔週というように状況に応じて配分を変える見方もあります。後者は工数を抑えつつ効果を保ちやすい反面、頻度の差が評価の差と誤解されないよう説明が必要になります。組織全体で負荷が収まらない場合は、頻度の調整だけでは追いつかず、マネージャー1人あたりの部下数、すなわち管理スパンの見直しに踏み込むことになります。制度を導入したのに形骸化するという失敗の多くは、工数の総量を確かめないまま頻度だけを決めたことに起因します。工数を時間で示すだけでなく、マネージャーの時給を掛けて人件費に換算しておくと、制度の是非という抽象的な議論ではなく、その時間を何に配分するかという実務の問題として扱えます。準備と記録の負担は運用の工夫でも軽くでき、記録のテンプレートを用意する、アジェンダを部下側が用意する運用にするといった方法があります。後者は準備の一部が部下に移るだけでなく、話題が業務報告に偏るのを防ぎ、対話の質を保つ効果もあるとされます。頻度の計算では、週1回を月4回として扱うと年間で1か月分近く少なく見積もることになるため、1年52週を12で割った4.33回を用いています。年間の総工数を把握したうえで、他の業務との両立が成り立つ設計になっているかを確認してください。

業界・現場での使い方

よくある間違い・注意点

• 準備と記録の時間を数えない — 1回あたり10〜15分が別に必要です。実施時間だけで見積もると総工数を3〜5割少なく見誤ります。
• 頻度だけを決めて質を放置する — 業務報告の場になると効果が失われます。アジェンダを部下側が用意する運用にすると対話の質が保たれます。
• 部下の人数を考慮せず一律に決める — 部下10人に週1回は月21時間です。人数が多い場合は隔週にするか管理スパンの見直しが必要です。

関連する規格・法規

• 日本人材マネジメント協会
• SHRM

※本ツールは公的基準に基づく参考計算です。実際の設計・施工・法令適用は最新の告示・規格および所轄官庁の判断に従ってください。

よくある質問（FAQ）

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